این گزارش روایتی از روشن بودن لامپ اتاق یک مدیر تا پاسی از شب را بیان می‌کند و در آن قصه بیخیالی و بی‌تفاوتی برخی مدیران کهگیلویه و بویراحمدی را با جلوه‌های امیدبخشی از کار و تلاش یک مدیر مقایسه و تحلیل می‌کند.

مثل بسیاری از چیزهایی که این روزها روی روال خود نیستند، ذائقه مردم در حوزه فرهنگ و رسانه نیز تغییر کرده و بسیاری از مخاطبین رسانه‌ها، بیشتر به دنبال خبرهای منفی، حوادث و حاشیه‌ها هستند اما در این بین و در کنار بیان ضعف‌ها و حواشی، لازم است که به جلوه‌های مثبت خدمت و تلاش مدیران نیز اشاره کرد برای همین و با این هدف، داستان عبورم از بلوار ارم در ساعت‌های پایانی یکی از شب‌های هفته را روایت می‌کنم.

ساعت ۲۲ است و چراغ اتاق یکی از ادارات تا این وقت شب روشن است؛ ناخودآگاه یاد دستور استاندار برای صرفه‌جویی در مصرف برق می‌افتم و با خود می‌گویم وقتی خود ادارات دولتی رعایت نمی‌کنند چه انتظاری از مردم عادی می‌رود.

این موضوع را سوژه‌ای برای تهیه یک گزارش دیدم و با کنجکاوی متوجه شدم که اتاقی که لامپ آن تا این وقت شب روشن است، متأسفانه اتاق خود مدیر است.

سوژه را داغ‌تر دیدم و سعی در ورود به این اداره کردم؛ نگهبان با تعجب از این درخواست من، مشکوک می‌شود و شماره‌ای را می‌گیرد و با تلفن می‌گوید آقای مهندس، یک نفر آمده و می‌گوید خبرنگارم؛ چه بگویم؟

بعد از آن تلفن را قطع می‌کند و می‌گوید مهندس الان پایین می‌آید و در محوطه شما را می‌بیند چون او همیشه تا ۱۱ شب اینجاست و کارهایش را انجام می‌دهد و نیاز به تمرکز دارد؛ اجازه بدهید در محوطه او را ببینید.

با اصرار بالا رفتم؛ سیدعلی لدنی در اتاقش گرم کار بود و برایم جالب بود که مدیرانی که در این استان به شدت متهم به کم‌کاری و بیخیالی هستند چه چیزی آن‌ها را به اینجا می‌کشاند.

نگهبان می‌گفت که به ندرت پیش می‌آید که او از ساعت ۱۷ تا ۲۳ در اداره نباشد.

تصور من از بیخیالی مدیر در خاموش کردن لامپ اتاقش آن هم از سوی رئیس شورای صنعت آب و برق در چرخشی ۱۸۰ درجه به تصوری زیبا از کار و تلاش یک مدیر تغییر کرد.

با اصرار پای گفت‌وگویی با او نشستم که به علت خستگی مایل بود به وقت دیگری موکول شود اما عدم آمادگی او شاید این مصاحبه را جذاب‌تر و واقعی‌تر می‌کرد.

علی لدنی‌نژاد، پیش از آنکه مدیرعامل شرکت آب و فاضلاب کهگیلویه و بویراحمد شود، ۱۰ سال در آب و فاضلاب تهران خدمت کرد تا بالاترین سطح مدیریت و تجارب کاری را کسب کند و از فضایی متفاوت و از نگاهی بالا به پایین به استانی بیاید که فضای کار در آن بسیار متفاوت و دشوارتر است.

او در تابلوی اعلاناتش ستون جدیدی را اضافه کرد تا ساعت ۱۷ تا ۲۳ به تایم اداری در این شرکت تبدیل شود.

از او پرسیدم که چه انگیزه‌ای هست که یک مدیر تا این وقت شب می‌ماند و کار می‌کند؟ که او پاسخ داد: بدون اغراق و شعار به این نتیجه رسیدم که آنچه این استان را در مسیر پیشرفت تکانی می‌دهد کار دو شیفت و وقت گذاشتن است.

در طول وقت اداری واقعا کار زیادی نمی‌شود کرد، وقت ما در تایم اداری به جلسات و ارباب رجوع و یک سری کارهای داخلی و روتین می‌گذرد و اگر دو شیفت کار نکنیم، کارهای زیادی عقب می‌مانند.

حالا از طرفی حساسیت کار ما در شرکت آب و فاضلاب و کم‌آبی‌های جدی مزید بر علت شده که باید وقت بیشتری بگذاریم؛ مدیریت این شرایط کار شبانه‌روزی می‌خواهد.

از او پرسیدم که در این رویکردی که شما در مدیریتتان دارید، تا چه حد همکاران و کارکنان با شما همراه شدند؟

پاسخ او این بود که کارمند یک اداره به مدیر خود نگاه می‌کند؛ بخش زیادی از فرهنگ کاری یک سازمان را مدیر آن سازمان مشخص می‌کند؛ بالاخره کارمندی که می‌بیند مدیرش کار را جدی می‌گیرد، و وقت زیادی می‌گذارد، به فکر از زیر کار دررفتن نمی‌افتد.

اگر مدیر، ۸ بیاید و ۲ برود، کارمندش ۹ می‌آید و یک می‌رود بنابراین کسی که مدیر شده است باید بداند که مدیر شده است که وقت بیشتری بگذارد و تلاش بیشتری کند؛ بالاخره این یک هنر است که کل مجموعه با مدیر همراه شوند و دلسوزانه تلاش کنند.

او گفت که واقعیت این است که ما خوب یاد نگرفتیم که به اندازه‌ای که حقوق می‌گیریم، کار کنیم، فکر می‌کنیم دو ساعت کار کردن کافی است در صورتی که باید به لحاظ روانی آماده کار بیشتر و فکر کردن و اداره همزمان چندین کار و فعالیت متنوع باشیم.

استان ما عقب است و تنها، کار کردن است که می‌تواند آن را جبران کند؛ باید درد توسعه داشته باشیم چرا که هر جای این استان دست بگذاریم جای کار هست.

در کنار این فضایی که برای کار کردن باید در یک سازمان فراهم شود، مسائل انگیزشی دیگری چون رفاهیات و نظام تنبیه و تشویق نیز مؤثر است.

ما در شرکت آب و فاضلاب ارزیابی‌های مستمر داریم و مسیرهای کاری را در این ارزیابی‌ها رصد و ایرادات آن را رفع می‌کنیم؛ در همین ارزیابی‌ها است که گاهی به این نتیجه می‌رسیم که چند نفر در یک چرخه کاری حتی همزمان باهم تغییر می‌کنند و افراد دیگری جایگزین شوند؛ کما اینکه این اتفاق در این شرکت در چند مرحله اتفاق افتاده است.

شما از آن دست مدیرانی هستید که از معاونین خود می‌ترسید یا اهل تفویض اختیار و اعتماد به معاونین و مدیران هستید؟

من همیشه گفتم که مستأجر صندلی ریاست شرکت آب و فاضلاب کهگیلویه و بویراحمد هستم و آنقدر اعتماد و اختیار به معاونین داده‌ام که به جرأت می‌گویم، اکنون بیش از ۷ نفر در این شرکت شرایط لازم برای مدیریت در این شرکت را دارند و این یعنی اینکه به جانشین‌پروری اعتقاد دارم و این کار را کردم.

ازاو پرسیدم، شما مسائل جغرافیایی و نگاه‌های سردسیری، گرمسیری و همچنین نوع ارتباط با نمایندگان را چگونه مدیریت کردید؟

او پاسخ داد که بالاخره در این استان عشیره‌ای همیشه این آسیب‌ها هست اما تقریبا در آب و فاضلاب این فرهنگ جا افتاده که این کار کردن و کاربلد بودن است که موجب ارتقا می‌شود نه ارتباطات و سفارشات.

حدود ۳۰۰ کارمند در این شرکت در حال فعالیت هستند که ما نیروی بیکار و کارشکن در سیستم نداریم و تقریبا همه می‌دانند که اهل آوانس دادن و باج دادن به جز موضوع کار و رسالت‌های شرکت نیستم و افرادی که به جای کار کردن دنبال ارتباطات و روابط بودند به جایی نرسیدند.

در بحث نمایندگان هم تعاملات و ارتباطات حول محور کار شرکت و مسائل کاری است.

تا چه اندازه به مخالفین و منتقدین عملکرد خود، مجال عرض اندام دادید؟

ببینید، قرار نیست همه کارمندان مثل من فکر کنند و سلیقه مدیریتی من را بپسندند؛ ما ۲۵ کمیته مختلف در این شرکت داریم که برای هر تصمیمی دور هم جمع می‌شویم و همه نظرات کارشناسی از مخالف تا موافق بدون لکنت زبان شنیده می‌شوند اما آنچه برای من مهم است این بوده که تصمیمی که از دل این مخالفت‌ها و موافقت‌ها نهایتا مصوبه یا تصمیم جمعی آن کارگروه می‌شود بدون اغماض باید اجرا شود و در اجرای آن سخت‌گیرانه و قاطعانه هستم.

بالاخره انتقاد و مخالفت هم باید در جای خود باشد؛ تشتت و مخالفت نباید کار شرکت را زمین بیندازد و نظر مخالف نباید خللی در وظایف شرکت و اجرای تصمیمات آن داشته باشد.

بعد از تصمیم گروهی و خرد جمعی هر کارشناسومدیری درا ین شرکت، مسئول اجرای این تصمیم است نه نظر شخصی خود اما در جلسه بدون هیچ محدودیتی حق مخالفت و انتقاد و اظهارنظر دارد.

بدون شعار می‌گویم این فضا در شرکت آب و فاضلاب هست و نگاه‌ها بیشتر تخصصی و جمعی است.

صادقانه بگویید این جلسات متعدد مدیران در سطح استانداری و ادارات خود تا چه اندازه مفید و یا مضر هستند؟

واقعیت این است که هم جلسات لازم است و هم کار میدانی؛ اما جلساتی که کار فکری در آنها انجام شود، دستور کار مشخص داشته باشند، مدیریت زمان شوند و مصوبات آن در پایان همان جلسه صورتجلسه و به امضای مدیران برسد و برای تحقق آن‌ها نیز پیگیری و نظارت باشد که جلسات این استان دارای چنین ویژگی‌هایی هستند.

اتفاقا یکی از دلایلی که معتقد به کار دوشیفته هستم همین است که این جلسات برای تصمیم‌گیری مشکلات مردم لازم هستند و باید بسیاری از کارها را با وقت گذاشتن بیشتر در وقت غیر اداری انجام دهیم.

پروژه‌هایی که خرد شدند، تا کارها بزرگ شوند

اما همه این تغییرات ساختاری در شرکت آب و فاضلاب یک طرف و یک کار دیگری که لدنی و همکارانش در این مدت در شرکت تحت مدیریتش انجام دادند یک طرف دیگر؛ او با تجاربی که از قبل داشت رویکرد خرد کردن پروژه‌ها را زیر سایه پروژه اصلی اجرایی کرد و هر پروژه کوچک‌تر را به یک پیمانکار داد.

رویکردی که تحول بزرگی در این استان و در حوزه آب ایجاد کرد به طوری که در حال حاضر ۲۲۰ پیمانکار در ۲۲۰ پروژه به طور همزمان با بیش از ۱۱۰ میلیارد تومان در حال فعالیت است که باور آن کمی سخت است اما واقعا این کار در کهگیلویه و بویراحمد انجام شد.

او انحصار در مناقصات و استعلامات را شکست و پیمانکاران جدید و کم‌ادعا را وارد فعالیت‌های این شرکت کرد تا به جای اینکه چند پروژه بزرگ با چند پیمانکار خاص سال‌ها به طول بینحامد، این پیمانکاران جدید با خرد شدن پروژه‌ها البته با حفظ انسجام کلی آن پروژه، بسیار سریعتر و رقابتی کارها را به پایان برسانند.

او در این حوزه یک کار دیگر هم کرد و آن حذف و ایجاد محدودیت برای پیمانکارانی بود که پروژه نیمه‌کاره و زخمی دارند اما قصد شرکت در مناقصه جدید و شروع پروژه دیگری را دارند.

یکی دیگر از کارهای لدنی و همکارانش که حاصل مدیریت متفاوت‌تر او بود، تعیین تکلیف ۳۲۰ قرارداد مرتبط با پروژه‌ها و پیمانکاران بود که رها شدند و برای این شرکت بار مالی و حقوقی داشتند.

لدنی نژاد سیستم بدهی‌ها و پرداخت‌ها در این شرکت را به روز کرد تا امروز با افتخار بگوید که در حوزه آب و فاضلاب، پروژه زخمی و رها شده وجود ندارد.¬

از دیگر فعالیت‌های اثرگذار لدنی‌نژاد که از آن می‌توان به انقلابی در مدیرت توزیع آب یاد کرد جمع‌آوری بیش از ۲۰ هزار فقره انشعاب غیرمجاز است، موضوعی که به رغم وجود حواشی و چالش‌های متعدد برای جمع‌آوری هر کدام از این انشعابات تا کنون نتوانسته خللی در عزم او و همکارانش ایجاد کند.

او می‌گوید که برای هر کدام از این انشعابات غیرمجاز حداقل ۱۰ حاشیه و دعوا و سفارش و … در پی داشته ولی قاطعانه اقدام کرده‌ایم و تا رفع کامل این پدیده مذموم در استان ادامه خواهیم داد.

در پایان از لدنی‌نژاد می پرسم که بالاخره تا کی می‌خواهید این کار دوشیفت در شبانه‌روز و این رویه را ادامه دهید و او پاسخ می‌دهد تا وقتی بتوانم با این روال کار کنم و خانواده‌ام کشش این فداکاری و به دوش کشیدن بار برخی از وظایف من را در خانواده داشته باشند، در این استان خواهم ماند و هر وقت نتوانستم و یا مسئولین ذیربط تشخیص دادند، خودم هم داوطلب می‌شوم و این صندلی را فورا تحویل فرد پرانرژی و دلسوز دیگری خواهم داد‌ تا این مسیر را سریع‌تر و بهتر از من ادامه دهد.

مدیرانی با این ویژگی‌ها و متعهد و دلسوز برای مسئولیتی که برای آن مدیر شدند و حقوق می‌گیرند، باز هم در کهگیلویه و بویراحمد وجود دارد.